Yalın üretimi başlangıç seviyesinde bile uygulasanız bilirsiniz ki kaizen yapmalısınız. Hemen en büyük sorunlar dökülür ortaya, ekipler kurulur. Kök nedenler araştırılır. Aksiyon planları çıkarılır. Aksiyonlar yapılmaya başlanır, bir yandan da ne kazandık diye hesaplar tutulur.

Japonca kai (değişim) ve zen (daha iyi) kelimelerinin birleşiminden meydana gelen kaizen, sürekli iyileştirmenin temelini oluşturmakta. İyileşme odaklı firmaların en gözde aracı olma sebebi ise maliyete olan direkt etkisi. Bu sebeple firmalar üst yönetimlerinden gelen destek veya baskı ile kaizeni günlük hayatlarında da kullanmak için çokça çaba harcar. Hızlı geri dönüş beklentisi ile sonuçlar takip edilir. Genelde beklenti karşılanamaz ya da sürdürülebilir olmaz. Peki neden tam anlamıyla uygulanamıyor?

Kelimeyi tekrar incelediğimizde aslında farkı görüyoruz. Biz hep “daha iyi”ye odaklanırken “değişim”i unutuyoruz. Daha iyiyi isterken hayatımızda herhangi bir değişiklik olmasını istemediğimiz zaman duruyor işte çarklar. İyileştirme yapmaya karar verirken değişime cesaret edemeyen ekipler kaizen kırıntıları ile yetiniyor. Bu sebepledir ki yalın dönüşüm konusu top yekün bir değişim hareketidir.

Değişim iş yapış şekillerimizle başlar ama bununla sınırlı kalmamalıdır. Davranışlarımız, bakış açımız, alışkanlıklarımız ile tümüyle bir değişimde olmalıyız. Yönetim tarafından karlı sonuçlar doğuracak olan kaizen kültüründen bile fazla desteklenmeli bu değişim. Bir kültür değişimi yönetilmeli ve bu değişim tepeden tırnağa olmalıdır.

Bu sebepledir ki; kaizeni anlamak ve hakkıyla uygulamak ve karlı sonuçlar almak için önce kültürel değişimi yönetmeliyiz.  Yalın uygulamalar sahada öğrenilirken, yönetsel davranışlar ile de değişimi sahaya indirmek süreci sürdürülebilir kılmaktadır.